Strategii bune, strategii rele: Care este diferența și de ce contează, de Richard P. Rumelt este carte recent apărută la Editura ap! (ACT și Politon) care te va ajuta să înțelegi diferențele uriașe dintre strategiile bune în afaceri și cele rele și te va ghida în vederea elaborării unor strategii câștigătoare în organizația ta. Autorul îți va prezenta în acest sens structura și elementele fundamentale ale unei strategii bune, principalele surse ale puterii utilizate pentru elaborarea unor strategii bune și o sumedenie de exemple foarte relevante care te vor ajuta să înțelegi pe deplin conceptele explicate în carte.
Asta deoarece dezvoltarea și implementarea unei strategii este principala sarcină a unui lider, fie că este CEO-ul unei companii din topul Fortune 100, antreprenor, pastor, director de școală sau oficial guvernamental.
O strategie bună este un răspuns specific și coerent și o metodă de a depăși obstacolele din calea progresului. O strategie bună funcționează prin valorificarea și aplicarea puterii acolo unde va avea cel mai puternic efect, – de la provocări precum trimiterea unui om pe Lună sau lupta într-un război și până la lansarea unui nou produs, începerea unei școli charter sau crearea unui program guvernamental. Cele nouă surse de putere ale lui Rumlet, de la valorificarea avantajelor și până la concentrarea eficientă pe creștere – sunt instrumente pragmatice, care îți deschid ochii și care pot fi folosite cu succes chiar de mâine.
Richard P. Rumelt este unul dintre cei mai influenți gânditori la nivel mondial pe probleme de strategie și management. Revista The Economist l-a inclus în top 25 al celor mai influente persoane în ceea ce privește dezvoltarea conceptelor din sfera managementului și a practicii corporatiste. Publicația The McKinsey Quarterly l-a descris ca fiind „strategul strategiilor” și „un titan în domeniul strategiei”. Rumelt a pus bazele studiului economic sistematic al strategiei, dezvoltând ideea că întreprinderile care se concentrează pe competențele-cheie obțin cele mai bune rezultate și că performanțele superioare nu se datorează apartenenței la o anumită industrie, ci năzuinței fiecărei firme spre excelență.
Richard Rumelt a primit titlul de doctor din partea Școlii de Afaceri Harvard, ocupă catedra Harry și Elsa Kunin de la Școala de Management din cadrul UCLA Anderson și este consultant atât pentru firme mici, precum Samuel Goldwyn Company, cât și pentru giganți precum Shell International.
- Fragment –
Ambiția înseamnă stimul și zel pentru atingerea excelenței. Determinarea înseamnă angajament și tărie de caracter. Inovația înseamnă descoperirea și conceperea unor noi moduri de a face lucrurile. Leadershipul motivațional îi determină pe oameni să se sacrifice pentru semenii lor și pentru binele comun1. Iar strategia, care răspunde la inovație și la ambiție, alege calea identificând cum, de ce și unde este nevoie de leadership și determinare.
Un cuvânt care poate însemna orice își pierde forța. Pentru a oferi un înțeles unui concept, trebuie stabilite anumite limite, care să marcheze ce semnifică și ce nu semnifică acesta. Pentru a porni în călătoria spre claritate, ne-ar fi util să admitem că, adesea, termenii „strategie” și „strategic” sunt folosiți la întâmplare pentru a descrie hotărârile luate de oficialii de la cel mai înalt nival. Spre exemplu, în lumea afacerilor, de cele mai multe ori, fuziunile și achizițiile, investițiile în sedii noi și costisitoare, negocierile cu furnizorii sau cu clienții importanți, precum și designul organizațional în ansamblul lui, sunt, în general, considerate „strategice”. Totuși, atunci când vorbești despre „strategie”, nu este de ajuns să indici nivelul de salarizare al persoanei cu rol decizional. Mai degrabă, cuvântul „strategie” ar trebui să însemne un răspuns logic la o provocare importantă. Spre deosebire de o hotărâre de sine stătătoare sau de un țel, o strategie înseamnă un set coerent de analize, de concepte, de politici, de argumente și de acțiuni menite să răspundă unei provocări cu miză mare.
Mulți oameni presupun că o strategie reprezintă o direcție generală și de ansamblu, separată de orice acțiune specifică. Dar, dacă strategia este definită prin concepte generale, făcându-se astfel abstracție de acțiune, se creează o prăpastie adâncă între ,,strategie” și „implementare”. Iar dacă accepți această prăpastie, elaborarea strategiilor devine, în mare parte, o muncă depusă în van. De altfel, acesta este și aspectul de care se plâng cei mai mulți când vine vorba de strategii. În ton cu mulți alții ca el, un director mi-a spus: „Avem un proces strategic complex, dar întâmpinăm mari probleme pe partea de execuție. Aproape întotdeauna eșuăm în îndeplinirea țelurilor pe care ni le propunem”. În cazul în care mi-ai urmărit argumentația, îți poți da seama care este cauza acestei nemulțumiri. O strategie bună implică o serie de acțiuni coerente. Acestea nu sunt detalii de „implementare”, ci constituie cea mai importantă parte a strategiei. O strategie care nu reușește să definească un ansamblu de acțiuni imediate, plauzibile și fezabile, este o strategie căreia îi lipsește o componentă fundamentală.
De obicei, cei cu funcții de conducere care se plâng în privința problemelor de ,,execuție” confundă strategia cu stabilirea unor țeluri. Atunci când procesul de elaborare a unei „strategii” devine un simplu joc prin care sunt stabilite niște obiective de performanță – atât profit și atâta cotă de piață, atâția absolvenți de liceu, atâția vizitatori la muzeu –, atunci se cască o mare prăpastie între aceste ambiții și acțiune. Strategia vorbește despre cum va merge înainte o anumită organizație. Să elaborezi o strategie înseamnă să îți dai seama cum vei promova interesele acelei organizații. Desigur, un lider poate să stabilească anumite țeluri și, apoi, le poate delega altora sarcina de a se gândi la ce au de făcut. Însă, aceasta nu este o strategie. Dacă așa este condusă respectiva organizație, haide să fim sinceri și să îi spunem pe nume: stabilirea obiectivelor.
